x

Ens agradaria enviar-te les notificacions per a les últimes notícies i novetats

PERMETRE
NO, GRÀCIES
Compartir
Accedir
Subscriu-te Iniciar sessió
Buscar
DIARI D'ANDORRA DIARI D'ANDORRA DIARI D'ANDORRA
DIARI TV
La tribuna

Empresa de germans

Són habituals a les familiars, perquè moltes estan en segona generació
Actualitzada 04/02/2021 a les 21:14
Hi ha molts germans famosos al món empresarial, com Walter i Roy Disney, Theo i Karl Albercht (Aldi), els germans Rothschild o Adolf i Rudolf Dassler. Els dos primers tenien caràcters complementaris; la lluita fratricida dels dos últims va portar l’aparició d’Adidas i Puma. Més propers i recents tenim els germans Meyer (Desigual), Font (Bonpreu), Lao (Cirsa), Puig, Cottet o Uriach. Els germans també han sigut inspiració de moltes històries com Caín i Abel; els bessons Ròmul i Rem; Anthony, Michael i Fredo Corleone, o la sèrie 5 Germans.

L’empresa familiar de germans és molt habitual, ja que moltes estan en segona generació. També pot ser-ho perquè l’han fundat germans o perquè han podat (compra d’accions a altres branques).

Es diu que els germans han mamat de la mateixa teta i per tant comparteixen molts valors i és més fàcil la visió compartida, la comunicació, la complementarietat i la cohesió. Però també pot ser que la loteria genètica els hagi fet de caràcters incompatibles. Que els germans estiguin junts i s’estimin és una aspiració natural i molt lloable, però no podem oblidar que Caín va matar Abel. Continuar junts és una opció, no una obligació.

Des de petits els germans aprenen a cooperar, comparar-se i competir; a diferenciar-se, compartir creences i valors. Com ho facin marcarà la seva vida adulta. I en aquest aprenentatge el paper, conscient i inconscient, dels progenitors és fonamental; sense oblidar el component genètic que, igual que ens fa físicament diferents, determina en alt grau el caràcter i la personalitat.

Hi ha casos de germans radicalment diferents en ordre / desordre, concreció / dispersió, autoritarisme / participació, control / autonomia, novetat / tradició, obert / reservat o solitari / gregari, per exemple, arribant a poder ser incompatibles. Les diferències ideològiques profundes sobre qüestions essencials alienes al negoci en si, com ara la política, poden ser causa de conflicte a l’empresa familiar; una part dels Molins ha demandat pel canvi de seu deguda al procés.

No és el mateix germans solters que amb parella. Sense fills que amb fills. Els interessos, punts de vista, prioritats i lleialtats poden variar. També poden fer-ho pel transcurs del temps; no som els mateixos als 20 anys que als 80. S’han de tenir en compte els cicles vitals. La bicefàlia pot funcionar, de fet a més d’una empresa familiar ho fa. Els requisits són capacitats complementàries, confiança mútua, comunicació oberta i fluïda, visió i valors compartits, humilitat; i que no hi hagi compartiments estancs (taifes) ni personalitats hipercompetitives. Dos caps poden ser pitjor que un, si no formen equip.

A moltes empreses anònimes els germans són capaços de col·laborar respectant-se espais, sense deixar de tenir visió global, i amb un lideratge reconegut. Un gran perill és que es generi una lluita per aquest, a vegades propiciada pel predecessor mitjançant el que es coneix com una cursa de cavalls. És preferible crear un clima de cooperació mitjançant rols diferenciats i clars, evitant la generació de taifes, que propiciar una rivalitat competitiva entre persones que han de cooperar a llarg termini. Compartimentar en excés el negoci pot ser un indicador de futurs conflictes. El conflicte també pot sorgir a causa de la incorporació de la següent generació.

Tenint en compte que no existeixen receptes universals, ja que cada casa és un món, les recomanacions són: revisar les relacions familiars; prestar atenció a la compatibilitat de caràcters; crear un clima de diàleg obert i sincer, i estructures i processos on portar-lo a terme; diferenciar amb claredat les tres àrees: direcció, govern i propietat; convé que existeixi almenys un primus inter pares; aprendre a treballar en equip; evitar participacions que puguin portar a situacions de bloqueig; realitzar activitats comunes de formació i lúdiques; implicar en la presa de decisions estratègiques de propietat; reconèixer les qualitats peculiars de cadascú; professionalitzar l’empresa; construir un escenari de continuïtat: on anem?, per què volem anar junts?, quin paper jugarà cada un?, com prendrem les decisions?, i planificar amb antelació la superació dels reptes.

*Jordi Tarragona 
Conseller de famílies empresàries
El més...
Diari d'Andorra Twitter

Opinions sobre @diariandorra

Envia el teu missatge
HELISA - Gestor de continguts
© Diari d’Andorra
(Premsa Andorrana) 2005-2021 - C/ Bonaventura Riberaygua, 39, 5è pis - Telèfon : +376 877 477

Col·laboradors:

HELISA - Gestor de continguts